Az inspiráló vezető

“A igazi vezető oda viszi az embereket, ahová maguktól nem mennének!”

De mik azok a tulajdonságok, jellemvonások, amik az ilyen vezetők sajátosságai?

leader01

1. A SZOLGÁLÓ MENTALITÁS

Az inspiráló vezető szolgál azok felé, akiket vezet – és nem (csak) neki szolgálnak mások.
A „szolgálat” (jó kis joker kifejezés a keresztények között) azt jelenti, hogy félreteszed a saját céljaidat, érdekeidet, és teljesen önzetlenül értéket teszel hozzá egy másik ember személyéhez, munkájához, percéhez, életéhez.
Martin Luther King ezt mondta: „Egyetlen ember sem él igazán addig, amíg felül nem emelkedik saját életének önző korlátain és a maga miatti állandó aggodalmaskodásain, és el nem kezd aggódni, majd cselekedni a világ és az emberiség mélyebb és szélesebb körű szükségeiért.” (szabad fordításban)
A szolgáló vezetők olyanok, mint a mágnes: az emberek köréje gyűlnek, mer tudják, vele együtt végre megtalálhatják a jelentőségteljes és értékes élet útját.

2. MEGERŐSÍTÉS

Az inspirálás azt jelenti, hogy el tudod érni, hogy a rád bízottak pozitívabban lássák az előttük álló feladatokat vagy a körülöttük lévő embereket, és egy pozitív hozzáállással tekintsenek a kihívásokra, a problémákra és az emberekre egyaránt. Sajnos a legtöbb vezető probléma-centrikus, és hiba-kereső mentalitású: vagyis a jó dolgokat szinte észre sem veszi, vagy magától értetődőnek tartja, míg a mulasztásokat, tévedéseket, hibákat azonnal szóvá teszi. Ez azonban egy alapvetően negatív viszonyulás, és egyáltalán nem motiváló – sokkal inkább destruktív. Az inspiráló vezető állandóan „aranyat keres” – és lelkesen örül annak, ha csak egy szilánkot is talál belőle! Azonnal megerősít, bátorít, gratulál, vállon vereget, jutalmaz, lelkesedik, dicsekedik az emberével… Ez az, ami iszonyatosan nehezen megy a magyaroknak!
Amikor az aranyásók megtalálják a nyomait annak, hogy a sziklák között ott lehet az értékes fém, tudják, hogy még óriási munkát kell belefektetni abba, hogy a felszínre hozzák a kincset. Az inspiráló vezető ugyanilyen! Ha megtalálja az értéknek a szilánkját az emberében, akkor nekigyürkőzik, és munkát, időt, erőt nem sajnálva a felszínre hozza belőle a lehető legtöbbet.

3. FIGYELEM

Az inspiráló vezetők ismerik azok vágyait és álmait, akiket vezetnek! A legtöbb embert addig nem igazán „hatja meg”, hogy vezetője mennyit tud, mennyire „profi”, míg nem győződik meg arról, hogy őszintén érdekli az ő sorsa. Vagyis az érvek és objektív bizonyítékok helyett sokkal inkább és először arra van szükségük, hogy érezzük, tudják, hogy vezetőjük szereti őket, törődik velük – nem csupán a munkáját végzi. Tiszteletet szakmai és vezetői tudással és hozzáértéssel ki lehet vívni, az elkötelezettséget, pontosabban az elköteleződést azonban csak a valóságos, őszinte figyelem és törődés hozza meg a vezető számára.

4. ELÉRHETŐSÉG

Az inspiráló vezetők elérhetők – mert tudatosan azoknak szánják az idejüket, akiket vezetnek. Az elérhetőségen azonban nem csak azt értem, hogy fel lehet őket hívni telefonon, hanem hogy minőségi időt (!) szánnak azokra, akiket vezetnek. Minőségi időt – ez egy nagyon fontos kifejezés ebben a témakörben! Kevés embert lehet benyomásokkal vagy időnkénti impulzusokkal vezetni – a legtöbb embernek folyamatos jelenlétre, és hasznos, célirányos, tervezett és hatékony „időtöltésre” van szüksége ahhoz, hogy előre jusson.

Eszméletlenül felgyorsult életet élünk, és a mai ember legnagyobb kincse az ideje. Ebből van neki a legkevesebb is. A vezetői hozzáértésedet, és a másik személye iránti megbecsülésedet talán a legjobban azzal tudod kifejezni, hogy tiszteled az idejét, és amit felajánlott neked, vagy amit „elkértél” tőle, abból a lehető legtöbbet hozod ki!

5. HITELESSÉG

Embereket vezetni alapvetően bizalmi kérdés. A „követőink”, beosztottaink, munkatársaink, partnereink hinni akarnak bennünk. A hitelesség azt jelenti, hogy olyan vagyok, amilyennek mondom magam. Amit ígérek, azt megtartom – legalábbis mindent megteszek érte, hogy megtarthassam. Sajnos hitelességet felépíteni iszonyú hosszú időbe telik – az elveszítéséhez viszont egyetlen perc is elég. Ja, és még valami: a vezetők is hibáznak, elbuknak – nem akkor hiteles valaki, ha vele ez sosem fordul elő (vagyis akkor biztosan nem hiteles, csak képmutató!!!), hanem akkor, ha beismeri a hibáit és tévedéseit, vállalja a felelősséget értük, és küzd a kijavításukért. Az ilyen mentalitás inspiráló és követhető.

Olvass tovább

A rettenthetetlen vezető

braveheart

Talán sokan látták a Rettenthetetlen című Mel Gibson filmet. Itt van ez a skót szabadságharcos (no persze tudom, történelmileg nem túl hiteles ábrázolásban, de ennyi csúsztatás mindig belefér a hollywoodi történelemábrázolásba) – és a Stirling Hídnál, egy különösen nehéz ütközet előtt így szól a felsorakozott katonáihoz – akiknek nem mellékesen brutális túlerővel kellett épp farkasszemet nézniük, és ezért meglehetősen alulmotiváltak voltak az ütközet előtt:

„William Wallace vagyok! És honfitársaim seregét látom a zsarnokság ellenében. Szabad emberként jöttetek harcolni, és szabadok is vagytok! Mit tennétek szabadság nélkül? Harcoltok? Azok ellen? Nem! Ha futunk, életben maradunk. Így van. Ha harcoltok, talán meghaltok. Hát fussatok, és élni fogtok. Egy ideig. De mikor végül ágyatokban meghaltok, vajon elcserélnétek-e a közben eltelt napokat hogy egyszer, csak egyetlen egyszer, ide visszatérjetek, és odakiáltsátok ellenségeinknek, hogy életünket elveheti, de szabadságunkat soha!”

Ez a rettenthetetlen vezető aztán tudta inspirálni a csapatát! Győztek is!

Aztán persze legyűri őt is az ármány, a politika, az érdek, de a film vége felé van egy érdekes beszélgetés Robert the Bruce és az apja között (ő volt, aki elárulta William-et). Ezt is idemásolom a filmből:

„- Fiam… Az angol szövetségre szükségünk van. Ezt te elérted. Megmentetted a családod, növelted birtokod. Idővel teljes Skócia ura leszel.
– Birtokok. Címek. Emberek. Hatalom. Ez mind semmi!
– Semmi?
– Semmim sincs. Az emberek harcolnak értem, mert különben megfosztom őket földjüktől, és feleségük, gyermekeik éhen halnak. Azok, akik Falkirk mezejét vörösre vérezték… Azok William Wallace-ért harcoltak, és amiért ő harcol, az nekem sose jutott. És én megfosztottam ettől, mikor elárultam, leolvastam az arcáról a csatatéren. És ez elemészt.
– Nos, mindenki áruló. Mindenki csügged.
– De én nem akarok csüggedni! Hinni akarok… mint ő!”

A valóságban Robert rátalált a hit útjára, és ő vezette Skóciát az Első Skót Függetlenségi Háborúba, amelynek végén 1314-ben legyőzte a II. Edward király vezette Angliát, és kivívta népe szabadságát.

Nos, visszatérve a filmhez, a vezető ábrázolásához – mit is látunk? Milyen a rettenthetetlen, az inspiráló, a népét győzelemre segítő vezér?

Jövőt lát maga előtt, méghozzá csodálatos, nemes, győztes jövőt, amiért érdemes harcolni, akár az életünket is adni! Tudom, hogy talán merész a párhuzam, de Hitlernek is azért volt akkora szuggesztív hatása, mert valami elképesztő jövőt tudott lefesteni a nagyszerű német nép számára. Hitler (az elején legalábbis) jó vezető volt – csak rossz célokat választott! Helyes célokat, motiváló célokat kell találnunk, amelyek elérhetők! Olyan célokat, amelyek nem elérhetetlen ideálok, nem vágyálmok, nem illúziók, nem megfoghatatlan általánosságok! Olyan nagyszerű dolgok, amelyek soha nincsenek ingyen (akkor nem lenne túl nagy értékük sem), de mindig megérik az árukat! Ahogyan George Bernard Shaw mondta (és ez az idézet életem egyik alappillére):

„Az igazán nagy dolog az életben egy hatalmasnak elismert cél elérésében eszköznek lenni. A világot megváltoztatni, és nem egy jelentéktelen, önző, beteges és panaszkodó kis szőrcsomónak lenni, aki folyton azért tesz szemrehányást a világnak, mert az nem az ő boldogságát tartja a legfontosabbnak…”

Szóval mutassunk hatalmasnak elismert, nagyszerű, nemes (szeretem ezt a szót) célokat – ilyenekből amúgy is túl kevés van manapság!

Minden ember azt szeretné, ha az élete jelentőségteljes lenne. Ha lenne valami benne, ami méltó – és valóban méltó – az utókor emlékezetére. Mégha az „utókor” csak pár ember is. Szeretnénk valamit, ahogy Salamon is mondja, a „kezünk munkáját maradandóvá” tenni. Szeretnénk egy nagy történet részeseivé válni. Ilyenek vagyunk – és ez így is van rendjén.

Az igazi vezető oda viszi az embereket, ahol az igazán nagy történetek szereplőivé válhatnak! Ahol valóban számít valamit az erőfeszítésük, az áldozatuk – mert ha ezt tudják, ha ebben 100%-ig biztosak, akkor szívesen adják a vérüket is!

Mi a nagy probléma manapság ezen a téren?
Hogy nagyon kevés olyan vezetőt látunk magunk körül, akik vinni is akarnak valahová, valami nagy és nemes, elérhető és konkrét cél felé. Nem vezetnek, inkább csak szórakoztatnak és kiszolgálnak. Sajnos ez az általános elvárás – és ezt sok vezető szolgalelkűen magára is veszi. Kevesen vannak, akik kimozdítanak, akik miatt önként állunk fel a kényelmes foteleinkből, akik miatt ha kell, száz kilométereket is utazunk, akiket érdemesnek, MÉLTÓNAK találunk arra, hogy kövessük is! Ne csak egyetértsünk velük, ne csak szurkoljunk nekik, hanem melléjük álljunk és harcoljunk, értük, velük, együtt, AZÉRT, AMIÉRT IGAZÁN ÉRDEMES!

Igazi vezetőkre van szükségünk! Nekünk is, az egyháznak – és azoknak is, akik még az egyházon kívül vannak.

Mit gondolsz erről?
Szólj hozzá!

Olvass tovább

Kérdések vezetőknek

Egy esztendő vége mindig valamiféle számvetést hordoz, az új év pedig a régi dolgaink újragondolását, új terveket és új célok kitűzését. Ilyenkor mindannyian hajlamosabbak vagyunk kérdéseket feltenni magunknak vagy egymásnak, és elgondolkodni azon, mennyire jutottunk eddig, és merre menjünk tovább.

Ebben szeretnék segíteni. Összeírtam néhány kérdést, kifejezetten vezetőknek, vezetőségeknek. Talán az lenne a legjobb, ha egy gyülekezet, ifi vagy kiscsoport vezetősége együtt, őszintén átbeszélgetne néhány ilyen kérdést. Egészen biztosan sokat segítene, egymás mélyebb megértésében is, és a közös célok együttes elérésében is.

q1

Tehát a kérdések – leginkább “ugródeszka” gyanánt:

Ki volt a legnagyobb hatással rád az elmúlt évben, mint vezető? Miben változtatott a személyiségeden és a vezetői hozzáállásodon? Mi az, amit „miatta” jobban tudsz/fogsz csinálni, mint korábban?

Melyek azok a felelősségek, amelyekkel vezetőként elszámolással tartozol Istennek, másoknak, önmagadnak? Mennyire sikerült ezekben helyt állnod a múlt évben – és milyen változtatásokat tervezel erre az évre?

Minél nagyobbra nő egy szolgálat vagy csak egyetlen személy felelőssége, munkaterülete, annál nehezebb megtartani a kezdeti lelkesedést, kreativitást és inspirációt. A növekedés és a dinamizmus általában fordított arányú. Mit tudsz tenni azért, hogy ne veszítsd el a „szolgálat terhe alatt” a dinamizmusod és mobilitásod?

Hogyan tudtad eredményesen bátorítani azokat, akikkel együtt dolgozol/szolgálsz? Miben és hogyan tudtad motiválni, eredményesebbé tenni őket?

Hogyan kaptad a múlt évi nagy ötleteidet? Honnan merítettél erőt, inspirációt?

Mik voltak a szolgálatod legfontosabb értékei és alapelvei a múlt évben? Kell-e ezeket módosítanod, pontosítanod, fókuszálnod vagy újraértelmezned?

Mennyire tudtad a számodra (mint vezető számára) fontos értékeket és célokat átadnia többieknek? Mennyire voltál sikeres ebben?

Mennyi időt fordítottál önmagad fejlődésére a múlt évben? Elegendő volt? Milyen területeken növekedtél – és mire van szükséged 2010-ben?

Mi volt a múlt év legnagyobb kihívása – amivel sikeresen szembenéztél? És mi lesz az idei évé?

Mi volt a legnagyobb hibád, amit elkövettél? Mit tanultál belőle? Sikerült-e kijavítani vagy megoldani?

Mi volt a legjelentősebb változás, ami 2009-ben lezajlott a gyülekezetedben / szervezetedben? Mennyire tudtad kezelni ezt a változást?

Milyen forrásokat (könyveket, honlapot) tudnál ajánlani a többi vezetőnek, hogy azokból erőt, látást, ötleteket meríthessen – mert neked is bejöttek?

Mi az a három legfontosabb terület, amiben feltétlenül tovább kell fejlődnöd 2010-ben? Milyen lépéseket határozol el ennek érdekében?

Van-e olyan kontroll-személyed, aki felé önkéntes elszámoltathatósággal tartozol? Aki számon kérheti tőled azt is,a mit más esetleg nem is tudhat, egyfajta mentor vagy coach, aki mint vezetőt „lelkigondoz” és támogat?

Olvass tovább

VEZETŐSÉG 2.0

2003. decemberében Eric Knorr, az InfoWorld főszerkesztője új fogalmat alkotott – megszületett a WEB2. És nem csak az internet, a kultúra egésze átlépett egy új korszakba.

Egy idézet a wikipédiából a web2 szócikkéből:
A web 2.0 (vagy webkettő) kifejezés olyan internetes szolgáltatások gyűjtőneve, amelyek elsősorban a közösségre épülnek, azaz a felhasználók közösen készítik a tartalmat vagy megosztják egymás információit. Ellentétben a korábbi szolgáltatásokkal, amelyeknél a tartalmat a szolgáltatást nyújtó fél biztosította (például a portáloknál), webkettes szolgáltatásoknál a szerver gazdája csak a keretrendszert biztosítja, a tartalmat maguk a felhasználók töltik fel, hozzák létre, osztják meg vagy véleményezik. A felhasználók jellemzően kommunikálnak egymással, és kapcsolatokat alakítanak ki egymás között. Az interaktivitás és a fogyasztók egymással folytatott kommunikációja miatt napjainkban alig van olyan oldal, amely köré ne szerveződne valamilyen közösség.
LINK ITT a teljes cikkhez: http://hu.wikipedia.org/wiki/Web2

Egy általam nagyra értékelt blogger cikkében olvastam egy kifejezést: „leadership 2.0”. A web2 által hozott változásokat vetítette át a vezetőség működésére. Én is sokat foglalkozok ezzel a témával, a chupi2009 tréningen is volt ezzel kapcsolatban egy teljes előadás – érdemes átgondolni tehát ezt a témát. Néhány gondolat:

pic-leadership-new

1. Az L2 (legyen ez most a Leadership 2.0 rövidítése a postomban) VÁLTOZÁS-CENTRIKUS. Úgy is lehetne fogalmazni: dinamikus. Szemben a hagyományos vezetői modellel, amely alapvetően STATIKUS. Főleg, ha a gyülekezeti vezetőségekre gondolunk, amelyeknek célja a meglévő rendszer fenntartása és megőrzése, a kialakult szokások, a status quo fenntartása, a hagyományok védelme, az ismert és megszokott működési útvonalak biztosítása. A hagyományos vezetői modell alapvetően FENNTARTÓ szemléletű. Ezzel szemben az L2 kifejezetten kísérletező, folyamatosan változtató és újító. Nem is akar a kitaposott utakon maradni, mert a környezete folyamatosan csak letér és kitér abból. Mindenre azonnal reagálnak, sőt, sokszor kifejezetten generálják a változásokat, egyszerre több alternatívát futtatnak párhuzamosan, kockáztatnak – mert nem félnek a változástól. A változás egyébként sem kerülhető el, mert a világunk és az életünk sem statikus. Ha ezt beismerjük, két megoldás közül kell választanunk: vagy futunk a változások után, és ameddig tudjuk, őrizzük a megszokottat, és csak akkor változunk, ha már nincs más lehetőségünk – vagy inkább elébe megyünk, és magunk generáljuk, ezáltal irányítjuk a változásokat. A web2 – az L2 a második utat járja.

2. Az L2 ÁTLÁTSZÓ. A web2 lényege, hogy nincsenek titkok, elhallgatott és szőnyeg alá söpört dolgok, mert bárki belekiálthatja a tömegbe azt, amit tud, a véleményét, a kritikáját, a mondanivalóját. A régi típusú vezetőség nagyon ügylet a látszatra, a bennfentesség érzésére és tudatára, a kiváltságokra és előjogokra, arra, hogy nem tartoznak mindenki felé elszámolással (jó ha egymás felé, de ez se mindig igaz). Az L2 azonban átlátszó – nem is lehet más. Nincsenek titkok, mindent vállalnak a nyilvánosság előtt is. Számon kérhetők, méghozzá BÁRKI részéről, nem kell jogosítványt felmutatni ahhoz, hogy egy ilyen vezetőt akár egy tini megkérdezzen, mit miért csinált. És ezt nem támadásként élik meg, hanem a vezetői feladattal együttjáró természetes következményként. Ez óriási szemléletváltást jelentene az egész közösség számára!

3. Az L2 a PÁRBESZÉDET ÜNNEPLI. A régi típusú vezetőség az egyirányú kommunikáció híve. Azt szereti, ha „megmondhatja a frankót”. A kedvenc helye a szószék vagy a pódium, az elől-levés, a többiektől való elkülönült, „vezetői” pozíció. És a lényeg, hogy az ilyen vezetőség mindig KINYILATKOZTAT. Az L2 ezzel szemben előbb kérdez, és nagyon figyelmesen meghallgatja a válaszokat, beszélget, nem menekül a vita elől, és a kritikát soha nem söpri le az asztalról, hanem megválaszolja. És ha kell, beismeri, hogy nincs igaza, és elfogadja akárki – AKÁRKI – tanácsát, ha az az igaz! Nem a pozíciót védi, hanem az igazságot keresi. A lényeg, hogy folyamatosan és egyenrangúan kommunikál.

4. Az L2 CSAPATJÁTÉKOS. A régi vezetők egytől egyig hithősök voltak – vagy legalábbis azzá szerettek volna válni a saját embereik előtt. Hősökké, akik a többieknek utat mutatnak, akik a többiek helyett dolgoznak vagy épp feláldozzák magukat. A régi típusú vezetők hihetetlenül védték a pozíciót, a „hivatalt”, ahová nem volt könnyű bejutni. Rendszerint bonyolult és nyomasztó feltétel-rendszernek kellett megfelelni, vizsgákon kellett átmenni, kimondva vagy kimondatlanul. És aki „bejutott”, az „benn volt” – máshol, mint a közösség többi része. És még valami: a régi vezetők a feltörekvő fiatalokban vagy megtérő újakban versenytársat láttak, akiktől a szívük mélyén „féltették” a „hivatalt”. A „nem vezető” gyanússá és nem kívánatossá vált, ha vezetni akart – mert nem az ajándék, a tehetség, az eredmény számít nekik, hanem a „hivatalosság”.

Ezzel szemben az L2 teljes mértékben csapatjátékot játszik. Mindenkit be akar vonni – és nem csak az alárendelt pozíciókba (így a régieknek sem volt gond). Az L2 célja, hogy közösen győzzünk, és ezért közösen is dolgozzunk, mert egy csapat vagyunk, amelyben mindenki ugyanolyan értékű – csak esetleg más és más a pillanatnyi feladatunk. Az L2 a vezetői tehetséget keresi, és azonnal teret ad annak, akiben ezt felfedezi. Befogadó és lehetőséget teremtő – ugródeszka mindenkinek, aki ugrani akar! Számára nem a vezetőség „a” csapat – hanem az egész közösség!

5. Az L2 MEGOSZTÓ MENTALITÁSÚ – ezt elég rosszul fogalmaztam meg, de az „adakozó” nem egészen azt jelentené, amire gondolok. Nézzük megint előbb a régi típusú vezetést. Az GYÜJTÖGETŐ, felhalmozó és őrizgető mentalitású. Nem egy gyülekezetről tudok, amelyik nem tervez építkezést, de szó szerint milliókat őrizget a bankszámláin lekötve, miközben szó szerint ki kell könyörögni egy pár tízezer forintos összeget is a vezetőktől misszióra, a fiataloknak egy új hangszerre, egy konferencia-költségre. A régi vezetők felhalmoznak, és aztán „ülnek a kincseiken”, nehogy valami miatt „kevesebbjük” legyen – mert úgy vélik, hogy az az „övék”, és a sáfárság azt jelenti, hogy amit felhalmoztak, azt meg kell védeniük. Ugyanígy védik és őrzik a telefonszámokat, a címeket, a kapcsolatokat, visszatartanak információkat, titkolják a lehetőségeket, mert ezek biztosítják számukra a „hivataluk” magasabbrendűségét és különbségét. Ezzel szemben az L2 mindenét megosztja, mert úgy gondolja, hogy a javakat használni kell Isten dicsőségére, nem őrizgetni, és a „bőség” nem a bankszámlákon vagy a noteszekben van, hanem az emberekben. Ez nem tékozlást jelent, hanem FELHASZNÁLÁST. Mert nem az a gazdag, akinek van egy pohár vize, hanem az, aki azt a poharat újra és újra meg tudja tölteni vízzel, miközben másoknak inni ad. Az L2 megosztja a javait, felhasználja, értékesíti az értékeit, és folyamatosan újratermeli – mert a célja a gazdagítás, és nem a gazdagodás.

6. Az L2 EMBER-CENTRIKUS, és nem rendszerben gondolkodik. Jézus üzenetének egyik központi eleme, hogy nem „egyház” vagy „gyülekezet” létezik, mint valamiféle filozófiai vagy társadalmi fogalom – hanem hús-vér emberek léteznek, akik az egyházba vagy a gyülekezethez tartoznak. Nem az „egyházat” kell szolgálni – hanem az embereket. A régi típusú vezetőség a rendszer szolgálatában állt, a feladata a rendszer fenntartása és működtetése volt. Ehhez szüksége volt hierarchiákra és szabályokra. És nem ez az alapvető probléma, ezekre tényleg szükség van – hanem az, hogy az ember csak ezek után következett a sorrendben. És ha választani kellett, mire vagy kire jut idő, akkor a rendszerfenntartás nyert. A történelmi egyházak lelkészei idejük (életük) 50-60%-ában adminisztrálnak és különböző funkciókat töltenek be – és nem marad idejük evangélizálni. Az evangéliumi gyülekezetek lelkészei prédikálnak és evangélizálnak a szószékről – de talán már évek óta nem vezettek senkit Jézushoz a saját családjukból vagy környezetükből. Nem az a „dolguk”.

Az L2 teljesen más. Itt a középpontban a hús-vér ember felé szolgálat áll, legyen az „kívülálló” vagy gyülekezeti tag. Az L2-es vezetők benne élnek a saját közösségükben, mindenki számára elérhetők és egyenrangú csapattagok, partnerek. És amikor a gyülekezetre néznek, akkor olyan embereket látnak, akiknek tudják a neveit, ismerik a gondolataikat, akiknek nem kell valamiféle „szolgálati utat” bejárniuk, ha el akarnak jutni hozzájuk, hanem egyszerűen a „testvéreik”, a barátaik.

7. AZ L2 KÖZÖSSÉGET ÉPÍT. A régi típusú vezetők individualisták. Magányos harcosok, akiknek nincs idejük a személyes közösségre. A legtöbb pásztor hazánkban magányos. Nincsen barátja a gyülekezetben (sok teológián és felekezetben még tiltják is ezt, vagy legalábbis nem ajánlják), nincs mentora, senki, akivel elszámoltatási kapcsolatban van, nincs lelkigondozója, nincs személyes lelki vezetője vagy tanácsadója, és még a lelkésztársaival sincs ideje vagy kedve összejárni, hogy legalább „szakmai” közösségben legyenek, személyesen átbeszélgetve a mindennapok terheit és kérdéseit – maradnak az LMK-k. A gyülekezeti vezetők sokszor ugyanígy vannak. És félek, az igazi baj, hogy a régi típusú vezetőknek nincs is igénye erre – mert különben tennének róla, hogy ne maradjanak egyedül. Az L2 teljesen más. Nem magányos harcosok csapata, hanem olyan közösség, amely együtt él, és együtt akar győzni. Az L2-es vezetőség nem csak egy „testület”, hanem egy baráti társaság, akiknek az élete nem csak a vezetőségi alkalmakon keresztezi egymást, hanem a hétköznapjaikban, a magánéletükben is egymás életének szerves részei. Nem a hivatalosság, a megbízás, a felelősség, a titulus vagy a hivataluk teszi őket eggyé – hanem összetartoznak, mert szeretik egymást, és mert barátok is. Ez óriási dolog – nekem volt részem mindkét fajta vezetőségben dolgozni, és össze sem tudom hasonlítani a kettőt!

Nos, ez csak néhány szempont a sok közül. Remélem van értelme tovább gondolni őket!

A világ, amelyben élünk megváltozott – és a világ emberekből áll, olyanokból, mint amilyenek mi is vagyunk. A gondolkodásunk is változik, és a gyülekezeteinknek is kell. Annak, ahogyan megéljük a hitünket, és ahogyan képviseljük Krisztust. Vonjuk le a tanulságokat – és ne féljünk a változástól!

(Ez a cikk eredetileg a Tonhal Portálon jelent meg – de az időszerűsége miatt a blogon is lehozzuk.)

Olvass tovább

Az igazi vezető

Leader

1. FELISMERÉS – Ezzel kezdődik az igazi vezetői lét. Felismerése annak, hogy a vezetés ajándék, felelősség, lehetőség, kiváltság, művészet – valami, ami nem terem magától, nem megy magától, hanem folyamatosan invesztálni kell, folyamatosan tanulni, fejlődni és dolgozni kell érte! Ehhez pedig mintákra, példákra, tanítókra van szükség! Ezért keress olyan vezetőket, akiktől tanulhatsz – és akiktől nagyon tudatosan tanulni is fogsz!

2. HATÉKONYSÁG – a szó legnemesebb értelmében. A vezetés nem elméleti vagy kísérleti tudomány – bár sokan annak tartják. A vezetőn múlik a vezetettek jövője, sorsa, anyagi jóléte, eredményessége, hitelessége. Sem egy vezetett ember élete, sem egy vezetett szervezet, szolgálat, főleg misszió nem lehet elméleti kísérletezés gyakorlóterepe!

A vezető dolga, feladata, kötelessége és felelőssége, hogy amit vezet, az fejlődjön, előre jusson, növekedjen, gazdagodjon, szaporodjon. Ha ezt betölti a vezető, alkalmas a feladatára, és „hatékony”. Ha nem az, mert az eredmények elmaradnak, akkor azonnal váltani kell, amíg nem késő.

Túl sok alkalmatlan és gyümölcstelen vezető marad túl sokáig vezetői pozícióban, és többnyire csak egy krízis vagy egy tragédia mozdítja ki a helyükről. Különösen igaz ez keresztény és gyülekezeti viszonylatban.

És ez életveszélyes! Mert az ÉLETET veszélyezteti!

3. AZ ARANYSZABÁLY – Emlékezz az aranyszabályra: amit akarsz, hogy veled tegyenek, azt tedd te is másokkal. Vezetőként talán a legfontosabb felelősségünk, hogy szeressük és szolgáljuk az embereinket! Hogy ne csak az eredményeik legyenek fontosak számunkra, hanem ők maguk. És ezt ne csak mondjuk, hanem érezzék is, sőt, inkább ők mondják rólunk! Az igazi vezető mindig embereket vezet, és csak ezután céget, gyülekezetet, szervezetet, hivatalt…

4. LÉNYEGLÁTÁS – meg tudja különböztetni, mi a helyes és a helytelen, hogy mi működik, és mi nem. Mi hatékony, és mi nem az. Mit lehet alkalmazni az adott szituációban, és mit nem. Mit lehet átvenni másoktól, és mit nem szabad, mert ami jó volt nekik, az nem lesz jó nekünk. Tudja, mikor kell lépni, és mikor kell kivárni, mikor kell szólni és mikor hallgatni.

Ez nem elsősorban türelem kérdése – bár az is kell hozzá, nem IQ – bár az is kell hozzá – ez egy nagyon lényeges vezetői tulajdonság: A LÉNYEGLÁTÁS. Kevés embernek van ilyen – akinek van, az vezető!

5. CSAPAT-KÖZPONTÚSÁG – Az igazi vezetők csapatban gondolkodnak. Közösségi szemléletük van. És nem hagynak egyetlen sebesültet sem a csatamezőn! Mert mindenki számít, mindenki része a győzelemnek, mindenki egyaránt fontos – csak esetleg más a szerepe a nagy egészben. De az igazi vezető kiáll az övéiért, megvédi őket, de ha szükséges, fegyelmezni is hajlandó. De ezt következetesen teszi, az embert és a célt szem előtt tartva – és soha nem indulatból, bosszúból vagy érdekből.

6. MOTIVÁLÓ – Az igazi vezetőket nem azért követik, mert érdekük fűződik a követéshez – hanem mert inspirálja őket a közös cél. Mert hisznek a vezetőben, az általa képviselt értékekben, és önként a vezető társaiul szegődnek, mert vele együtt valami nemesnek, hasznosnak és értékesnek lehetnek a részesei. Az igazi vezetőket mindig azért követik, mert az boldoggá teszi őket, és mert a követés értelmet ad az életüknek vagy a tevékenységüknek.

Olvass tovább

Kontroll vagy hatás?!

Mi is a vezetés valójában?

A legtöbb vezető azt hiszi, hogy a vezetés egyenlő az irányítással, a kontrollal. Hogy ha egy folyamatot vagy egy csapatot, vagy akár egy házastársat, gyermeket, tanítványt, nem tud az irányítása alatt tartani, akkor rossz vezető, alkalmatlan a feladatra.

Különösen igaz ez a lelkipásztorokra és a gyülekezeti vezetőkre – számukra a kontroll tudata adja a biztonságot. Hogy mindenről tudnak, mindent kézben tartanak, minden folyamat és egyén az ellenőrzésük alatt van, és közvetlenül vagy közvetve mindent ők irányíthatnak.

Pedig az igazán nagy vezetők nem irányítottak vagy kontrolláltak senkit – a szó eredeti értelmében. Nem gyakoroltak felettük „jogokat”. Jézus, Gandhi, Martin Luther King nem a jogukkal, a „hivatalukkal” váltak „legendás hírű” szellemi vezetőkké és a történelem formálóivá, hanem a HATÁSUKKAL!

De hogyan lehet hatással lenni másokra, és ezzel a „hatással” vezetni őket?

Négy tanács ezzel kapcsolatban – vagyis nem is csak tanács, inkább amolyan alapkövetelmény, mert ezek nélkül a vezetés valóban csak jog és manipuláció lesz:

1. LEGYÉL TE A MODELL!

Gandhi azt mondta: „Legyél te magad az a változás, amit a világban szeretnél látni!” Vagyis „mentsd meg magad, akkor ezreket tudsz megmenteni” – hiszen az, aki saját maga nem találja a helyes utat, hogyan mutathatná másoknak? Aki maga nem ért a szakmájához profi módon, hogyan taníthatna rá másokat? Aki nem olvas sokat, hogyan is motiválhatna másokat olvasásra? Lehetne folytatni a sort. Ha vezetni akarod valahová az embereket, akkor modellezd le a célt előttük a saját életedben!

Csak egyetlen konkrét tanács/figyelmeztetés ezzel kapcsolatos, kifejezetten a lelki vezetőknek: szinte minden prédikációban szó van valamiféle bátorításról vagy feddésről a misszióval kapcsolatban. Minden lelkész és tanító elmondja, hogy mire kötelez a misszióparancs. Ezt nagyon meg tudjuk mondani másoknak. De kevés olyan lelkészt ismerek, aki maga is hozná az érdeklődőket az evangélizációkra, aki maga is hívogatna a vasárnapi istentiszteletekre. Minél inkább vezető valaki a gyülekezetben, annál nagyobb a kísértése, hogy az aktív hatás helyett kontrollálni akarjon. Már maga nem is evangélizál, hívogat, csak noszogtatja a többieket, és akiket ők hoznak, azokra azonnal „rátelepszik”.

Legyél modell – mutasd, hogyan kell csinálni! Ha te állsz a szószéken, te vagy elől, te vagy az ifivezető, az a gyülekezeti tag, aki mindig a misszióról beszél, akkor ne a többieket akard a misszió felé irányítani, hanem hadd lássák, hogy te folyamatosan hozod az új embereket a gyülekezetbe. A példa ragadós, az eredmények motiválóak – a kontrollból viszont már mindenkinek elege van! Nem megmondani kell a tutit – hanem megmutatni!

2. POZITÍV ÉS KONSTRUKTÍV HOZZÁÁLLÁS

A kontolláló vezetők mindig a folyamatok és az emberek sarkában lihegnek, és valahogy mintha kívülállók lennének. Objektíven szemlélve mutatják meg a hibákat. Az olyan vezetőket, akik a hatásuk által vezetnek, mindig a munka sűrűjében, és a harcvonal első sorában keresd! Az ilyen vezetőknek nincs se idejük, se kedvük ahhoz. hogy felelős-kereső játékot játszanak a többiekkel, kritizáljanak, okoskodjanak – mert ha hibát látnak, azonnal látnak is hozzá az orvoslásához. Nem várnak másra. A vezetés számukra a LEHETŐSÉGEK MEGRAGADÁSA és kiaknázása a közösség javára. Mindenhez konstruktívan állnak hozzá – ezt a szót nagyon szeretem, de sajnos még elég ritka jellemzője a keresztényeknek. Ha az lenne, kevesebb lenne a felekezeti vagy kegyességi villongás, mind az egyházon, mind a helyi gyülekezeteken belül.

3. FELADATOK HELYETT LÁTÁS

A kontroll-alapú vezetés az érdekeket és a hasznot tartja figyelmének fókuszában, és elsősorban intézmény és szervezetközpontú gondolkodást feltételez. Ezentúl pedig abszolút feladat-központú!

Ezzel szemben a hatás-alapú vezetés a LÁTÁST tartja a szeme előtt, és a látáshoz kapcsolódó embereket, módszerében pedig megértés-központú. Nem az az elsődleges célja, hogy feladatokat osszon ki, és azokat számon kérje, hanem hogy megértesse a célokat, az értékeket és a prioritásokat – és mire ez bekövetkezik, a feladatokat többnyire már el is vállalták a lelkes munkatársak.

Sokszor azért nehéz a vezetőknek motiválniuk a többieket, mert ők nem látják azt, amit a vezetők. Nem látják át a nagy egészet, a célt, nem látják át az összefüggéseket. Van, amikor ez a vezetők hibája és hiányossága, mert nem tanulták meg a látásukat megosztani, kommunikálni a többiekkel, és van, amikor az információk visszatartása vagy meg nem osztása nagyon is tudatos eszköze a kontrollnak.

Tapasztalataim szerint az emberek szívesen csatlakoznak valami jelentőségteljes, nagyszerű, kihívást jelentő dologhoz – ha abban egyenrangú partnerként érzik otthon magukat, és nem a vezetők vagy az elit végrehajtó eszközeként. Sok gyülekezetben feneklik meg az önkéntesség emiatt!

Az igazi vezető az, aki célt tud mutatni az embereknek, és fel tudja őket lelkesíteni, hogy együtt, közösen munkálkodva, egyenrangú partnerekként érjük el a közös célt!

4. BECSÜLD NAGYRA AZ EMBEREID!

A kontroll-típusú vezetés az elért eredményeket becsüli meg. A hatás-alapú vezetők pedig mindig az embereiket becsülik meg! Minden ember akkor hozza ki magából a legtöbbet, ha azt értékelik. A leghatalmasabb szavak egyike a „köszönöm” – minél többet mondod, valódi hálával a szívedben, minél inkább érzékelteted a gyülekezeti tagokkal, a munkatársaiddal, hogy mennyire nagyra értékeled őket – annál inkább hatással leszel rájuk.

Összegzés:

A vezetés ma már nem jog (talán sosem volt az), hanem kiváltság, amellyel megajándékoznak az emberek. Ahogyan a szeretetet sem lehet kierőszakolni valakiből, vagy elvárható kötelességgé tenni, csak önként adni – ugyanígy a vezetés is olyan dolog, amivel megtisztelnek Téged.

Vagy nem.

Akkor marad a manipuláció és a zsarnokoskodás.

(A cikkemet Michael Hyatt postja alapján írtam).

3 hozzászólás a régi Tonhal blogon – ha érdekel, kattints ide!

Nárcisztikus vezetők

Tony Morgan blogján olvastam egy könyvismertetőt, ami sok gondolatot ébresztett bennem. A post nem pontos fordítása Tony írásának, inkább amolyan értelmező összegzése, alapvetzően az ő postja mentén haladva, de a saját gondolataimmal kiegészítve mutatnám be én is ezt a könyvet.

Narcisztikus vezetők. Michael Maccoby könyve.

book_narc2

Tony Morgan szerint az egyik legjobb könyv, ami a vezetésről szól, sokat segíthet a vezetői „szerep” megértésben és helyes megélésében.

A szerző szerint a nárcisztikus vezetőknek négy alapvető személyiségjegye van – ezekre helyezi a hangsúlyt a könyvében:

SZERETETVÁGY – az a törekvésük, hogy szeressék őket

KERETEK – a szabályaikban élnek, és ezeket egyfajta magasabbrendű keretet másokra is alkalmazzák, illetve másoktól is megkövetelik („lelki tekintély, szigorú lelkiismeret, tradíciók, stb.)

MARKETING-ÉRZÉK – tudnia kell, mire van szüksége az embereknek, és tudnia kell azt is, hogyan töltse be ezt a szükséget

NÁRCIZMUS – személyes varázs, ami segít az embereket kimozdítani a közömbösségből

Ez a négy személyiségjegy egyaránt tud pozitív, gyümölcsöző és erőteljes eszközévé válni a vezetői szolgálatnak, de okozhat hihetetlenül nagy rombolást mind a vezető, mind a vezetettek életében. A pozitív minták között a szerző kielemzi Bill Gates, Henry Ford és Abraham Lincoln életét – sok tanulságot lehet ezekből meríteni.

Tony Morgan felsorol néhány számára fontos tanulságot – én most nem lefordítom, inkább kommentálom és kicsit a saját szemüvegemen keresztül átértékelve adom közre a meglátásait:

1.) A nárcisztikus vezetők könnyen elszakadhatnak a valós világtól, nem reagálnak rá, hanem inkább létrehozzák a saját maguk univerzumát, amelyben a valóságot a saját elképzeléseiken keresztül értelmezik és magyarázzák. És ez nem mindig van összhangban az élettel és a realitással – ami egy idő után már egyáltalán nem életszerű, hanem mint egy kényszer, úgy telepedik rá a követőik életére.

2.) Egy igazán nárcisztikus személy rögtön felismerhető két alapvető tulajdonságáról: nagyon pontos látása van arról, hogy mit kell tennie, és általában nem hallgat másra, amikor megvalósítja a látását. – Ha a látása helyes és építő, és kifejeztten újító , úttörő munkáról van szó, akkor ez a személyiségjegy erőforrás lehet – de sokszor inkább kísértés és veszély.

3.) Túlszabályozottság – ez a keretekhez való ragaszkodás veszélye. Nagyon tetszik az angol kifejezés, amit nehéz visszaadni magyarul: „control freaks” – szabály-mániákus? Sok ilyen hívő embert és vezetőt ismerek. És a legelső szó,ami eszembe jut megint, amikor szabály-mániákus hívőket és gyülekezeti vezetőket látok, hogy életidegen, amit csinálnak. Az átlag ember nem így éli az életét, és számomra ez nem a krisztusi minta, hanem az egoizmus szabályokba becsomagolt, kegyes változata.

4.) Valódi és őszinte lelkesedés és szenvedély nélkül a legnagyobb elkötelezettség sem több, mint üres és hiábavaló áldozat. Sokan hiszik, hogy Isten a teljesítményünkben gyönyörködik – pedig ő azt nézi, mik a motivációink. A teljesítményünk is fontos (ez kiderül például a tálentumok példázatából is, meg Jézus sok más tanításából) de a teljesítményünk előtt álló előjelet a motivációnk teszi ki! A nárcisztikus emberek teljesítményét az elismerés utáni vágy és a szeretetvágy hajtja. A nagy teljesítmények mögötti helyes motiváció azt hiszem nagyon egyszerűen a szolgálat, vagyis az érték-teremtés.

5.) Azok vannak valóságosan hatással a világra, akik nem csak szükségeket vagy igényeket elégítenek ki, hanem életcélt adnak az embereknek, formálják a gondolkodásukat és a világképüket. De mindezt nem rájuk telepedve, kényszerítő erővel teszik, hanem egyszerűen motiválják és lelkesítik a követőiket.

6.) A nárcisztikus vezetők (ez most megint a negatív változat) félnek a kockázatvállalástól – mert féltik az imidzsüket. Emiatt sokszor válnak „modellekké” – akik egy-egy divatdiktátor céljainak a kirakatai. EZ a divatdiktátor pedig lehet egy egyházi tradíció vagy intézményrendszer, egy kegyességi teológia, a vezetők, a gyülekezet vagy a támogatók elvárásai, otthon az asszony, aki a háttérből irányít… A lényeg, hogy „maradjunk a címlapon”!

7.) A nárcisztikus vezetők összeolvadnak azzal, amit vezetnek. Vagyis ha az intézményt dícsérik vagy támadják, akkor a vezetőt dícsérik vagy támadják, és fordítva. Ez lehet jó és rossz egyaránt. A pozitívuma az elkötelezettségben van, szerintem, a veszélye pedig a függőségben. És fontos tudni, különösen egy nárcisztikus vezetőnek, hogy az, amit és akiket vezetünk, soha nem a mi tulajdonunk, és soha nem vagyunk egyenlőek azzal! Szerencsére!

Nos, röviden ennyi. Mivel a nárcizmus vezetői személyiségjegy, hasznos lenne elgondolkodni, hogy annak a pozitívumait, az erősségeit és a lehetőségeit ragadjuk meg, nagyon tudatosan, vagy belesodródunk a kísértéseibe és a csapdáiba!

Sajnos a könyv nem kapható magyarul, de egyike azoknak, amit szeretnék lefordíttatni és kiadni. Ha végre kicsit stabilabb anyagi háttér lesz a szolgálatunk mögött! Addig is marad az amazon!